建立人才机制，并不是越复杂越好，也不是越简单越好，而是越契合组织的实际需要越好。无论组织规模多大，机制都不能僵化。机制僵化，组织就会成为僵尸。只有保持机制的活力，才能激发组织的活力。从这个角度来说，评价一个组织人才机制的好坏，可以观察这个组织内部的人才标杆。换句话说，最好的机制一定是活生生的，有“代言人”可以现身说法。还是革命导师说得好，榜样的力量是无穷的。

以华为的人才机制为例，华为创业初期吸引优秀人才加盟的方式，不仅在于其待遇和福利，也不仅在于其事业和平台，对于大多数国内顶尖高校的优秀学子来说，华为提供的，也有很多其他公司可以提供，尤其是一些实力雄厚的外资企业。那为何华为每年能够吸引到成千上万名优秀技术人才加盟呢？榜样的力量！奠定了华为技术体系基石的原华为“二号首长”郑宝用，放弃了清华大学的博士学位而义无反顾投身于华为，是因为其大学同学，现为华为轮值CEO的郭平力邀。“少年天才”李一男加入华为两天时间升任工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年时间就被提拔为华为中央研究部总裁、不到30岁就成为华为常务副总裁，这样的升迁速度在企业组织里堪称奇迹。无论是郑宝用放弃清华大学博士的举动，还是李一男“火箭式”的职位晋升，不仅在当时成为民营高科技企业机制灵活的典范，而且也成为华为人才机制活生生的案例被广为传播。因此，无论是社会招聘还是校园招聘时，这种真实案例对于社会人才和高校学生带来的影响远比招聘广告更有说服力，更有穿透力。

长春众森企业管理咨询公司认为，无论组织要建立何种人才机制，归根结底还是要围绕满足组织对于人才的需求进行。建立人才机制的目标是要达成组织的目标，只有在满足组织目标的基础上，达成个人目标才是有意义的。如果个人目标达成了，但是组织的整体目标并没有实现，这样的人才机制就是导向错误。