不少吉林本土企业已经形成了变革的习惯：在最后一个季度，企业高层在保障本年度目标完成的前提下，开始酝酿下一个年度的企业战略与组织变革，虽然此时还没有结束本财年的工作，但基于已执行的进度完全可预判未来的趋势，本财年刚结束，新一年的规划也已完成，直接启动下一年度的业务策略与计划，这就像“在高速路上换轮胎”，一边快速完成上年度计划，一边规划新年度计划。

在这种机制下，许多长春公司在新年开始之时，就由老板发布年度计划，紧接着CEO将组织策略和具体负责人落实到位，高层干部这时需要轮岗，避免“山头主义”和习惯的惰性。在关键任务快速分解到最后的业务单元后，新的计划就获得了快速启动的机会。“一年之计在于春”，常规情况下，管理流程部署需要2个月的时间完成落地，否则新的财年的工作就会受到影响。

长春众森企业管理咨询公司看到，这种模式操作的困难点在于，如果企业的组织和流程变化比较大，落实到最终的业务单元需要一定时间，沟通的过程中会有理解不到位之处，如果不能顺利解决，不仅无法达成变革的目标，还可能出现后退的现象。因此，实施这种模式需要具备两个条件：

（1）自上而下的干部团队必须具备快速响应机制，杜绝拖泥带水的习惯。军队出身的企业家领袖带领的团队常具备这样的素质，这在全球企业中都得到过印证。

（2）有信息化系统的支持，ERP信息管理系统不仅具备规范化的特质，还能将新的管理模式快速固化到系统之中，大大减少沟通成本，因为系统的流程和语言已经能清楚地说明问题。当然，为达到这个效果，需要配备专业的IT团队支持系统的快速部署。