企业要发展，要么不做，要么做成领先；做课程也一样，要么不做，要做就做经典。举例来说，两场培训做下来，一场效果好，另一场效果一般，最终的反馈还是一般；如果只做一场，做得好，对实际工作有指导作用，反应的效果就是好，这就是走精品路线。长春众森企业管理咨询培训公司认为，从投入产出的价值来说，有效性是衡量培训...

不少吉林本土企业已经形成了变革的习惯：在最后一个季度，企业高层在保障本年度目标完成的前提下，开始酝酿下一个年度的企业战略与组织变革，虽然此时还没有结束本财年的工作，但基于已执行的进度完全可预判未来的趋势，本财年刚结束，新一年的规划也已完成，直接启动下一年度的业务策略与计划，这就像“在高速路上换轮胎”...

组织架构经历过直线式、直线职能式、事业部、矩阵式、多集团模式等常规的组织模式，其中事业部模式的组织架构主要解决产供销一体化的部门协调性，矩阵式模式主要解决关键技术研发与业务对接的关系，多集团模式旨在企业多元化的业务环境下协同产业链机制。接下来，长春众森企业管理咨询公司通过一则寓言，来解读科层制的管理...

长春众森企业管理咨询公司认为，关于如何确定组织绩效指标体系，如何确保领导和经理能配合，以及如何说服员工甘心情愿地接受考核等，是绩效管理中的典型难题。总之，绩效管理是人力资源的一项难点，“没有金刚钻，别揽瓷器活”，聪明人见绩效“绕道走”是有原因的。关于绩效管理落实难，通常有如下几各坑。第一，企业的组织...

长春众森企业管理咨询公司认为，“互联网＋”不仅是一项技术，还从实践中催生了互联网思维。对于大多数中小企业要掌握住极具互联网特点的3个思维，指导管理和经营实践。快速迭代，由于是创新业务，不如传统业务稳定性强，所以要允许试错，可以通过不断迭代来完成螺旋式上升的过程，如果一个项目失败了，可以并入其他项目组进...

长春众森企业管理咨询公司认为，把人力资本管理上升到企业级的管理，需要CEO组织推动人力资本管理的转型，变革公司的管理体系，发动各级管理者参与到企业人力资本管理体系的建设中来。人力资本管理体系建设的主体是各级主管，其中人力资源总监可以是驱动者。实际变革的过程中会产生一个问题，比如HR-BP这一角色属于人力资源...