结合中层管理人员的职责，长春众森企业管理咨询培训公司认为，组织中的中层管理人员绩效考核就抓下面这三个方面：

    （1）业务绩效，即业务指标的完成情况，包括中层管理人员所管理的部门或带领的团队的业绩指标、财务指标、客户满意度指标等。

    （2）合作绩效，即管理人员与其他部门横向合作的情况，包括管理人员与上下游单位或其他部门的合作质量、在促进组织整体目标完成上的贡献等。

    （3）管理绩效，即管理人员在日常团队管理方面的情况，包括团队的运维和管理、成员的培养和激励、团队工作绩效的改善等。

    从平衡计分卡的角度来看，在中层管理人员的这三个类别的绩效指标中，业务绩效指标分布在平衡计分卡的“客户”和“财务”两个维度，属于结果性指标，在考核时以定量指标为主。合作绩效和管理绩效指标则分布在“过程”和“学习成长”两个维度，属于动因性指标，在考核时以定性指标为主。

    由于定性指标不容易考核，定量指标容易考核，而且从理论上来说定性指标好，定量指标也应该有所提升，这导致在设计中层管理人员绩效考核方案时，业务绩效的权重很容易偏大。在有些长春企业内甚至达到唯结果论的极端地步。虽然增长是组织的核心目标，然而如果在考核中层管理人员时，财务指标的权重过大，就会导致为了短期目标牺牲长期目标，为了业绩目标而牺牲流程和学习与成长目标。在短暂的爆发式增长后，组织会被一些后来暴露的问题拖进泥淖，在很长一段时间内增长乏力，甚至导致最后消亡。