长春众森企业管理咨询培训公司看到，实际操作中，有些目标是团队已经熟悉的或一直在做的，对于其关键结果也有定论，似乎直接照搬即可，无须遵循各自书写然后集体讨论的流程。但有时为了防止团队的路径依赖（依赖上级决定、历史做法等），或者为了收集团队在过去的操作中应对风险和困难的经验，或者为了授权员工选择其他更被认可的方式等，还是可以使用上文提到的方法重新讨论看似明确的目标和关键结果。团队在这个过程中往往会对熟悉的工作有新的发现。

    在引导上面的步骤时，引导者要切记，在正式讨论前，让参与者先将想法写下来，然后贴在白板上，再逐一讨论。这样能够有效避免参与者习惯性地等待上级分配，或者因为某种担心而保留真实的想法。在上述制订OKR的过程中，每位参与者都深度参与了目标及其关键结果的制订，由此产生了更多的认同感及责任感。参与者有机会表达他们认为怎样做才能更好地达成目标，领导者也有机会将下属的意见和方案与自己的想法相结合，从而让下属看到其意见被聆听和采纳，实现了对员工的激励。

    在团队的OKR制订完毕后，员工需要围绕团队的OKR来制订自己的OKR。如果团队的 OKR 在制订时采取了上面的共创过程，那么员工对团队OKR的理解将非常到位，在制订自己的OKR时也不会出现太大的偏差。除了围绕团队目标制订自己的OKR，还应该允许员工选择一个与个人成长相关的目标，例如，提高个人专业技能，尝试新的挑战等。个人OKR制订完成后，员工需要将其提交给管理人员审核。管理人员需要确保员工个人的OKR与团队OKR方向一致。在不违反一些通用规则且风险可控的前提下，管理人员应该支持员工的选择，对于员工具体采用什么形式来实现目标不应过度干预。如果员工的个人目标不会影响他实现团队目标，那么管理人员也应该予以适当支持。管理人员即使自认为对员工的OKR有更好的建议，也应该适当控制提出建议的欲望。因为即使建议的出发点是善意的，干预员工的选择也会降低员工对OKR的参与感和由此产生的责任感。打造高绩效敏捷团队的关键，不仅在于利用更好的经验或方案，还在于激发人们工作的热情，锻炼人们的思考能力和决策能力。