长春众森企业管理咨询培训公司在实践中看到，员工抱怨说自己在组织中是汇报给领导B的，公司规定在绩效考核时领导B的权重更大。但在实际工作中，他是领导A的项目成员，领导A更了解他的工作细节，他跟领导B的工作交集较少。这种情况导致他日常的一些努力难以获得认可。如果想提升绩效考核结果，还要多找机会在领导B面前表现，导致自己的工作量和工作难度增加。

    领导A也抱怨，例如，自己下面有些员工是从领导B的团队里“租借”来的，由于自己的绩效评估权重较低，所以在很多时候感觉“指挥不动”员工。

    这种矩阵型的组织结构给绩效考核带来的挑战是，人们将很多精力放在研究组织内部关系及评估其对自己绩效考核的影响上，而这些精力本应该可以用于做更多实际的工作。

    众森咨询在组织结构层面一直主张小团队、扁平化管理、单一领导制，其目标之一就是降低组织结构的复杂性，以避免分散团队和个人的精力，同时有利于提高绩效考核的效率和准确度。但是往往随着组织规模的扩大，矩阵型管理结构就不可避免地存在。在这种情况下，应该遵循近者打分原则。即使员工或团队同时隶属于不同的职能部门和业务部门，也应该尽可能授权给最了解员工和团队工作状态的人，即由员工的直接领导全权对员工进行绩效考核，避免引入其他考核方。绩效考核本质上包含定量指标和定性指标两部分。定量指标，例如，是否按时交付，是否有缺陷出现，项目是否盈利，客户是否满意等，是容易查到客观数据的，不同的考核者对考核结果影响不大。定性指标，例如，员工的协同能力、合作能力、主动性和积极性等，要想准确考核，则必须依赖靠日常紧密的合作中深入的观察。鉴于定性指标考核对团队的意义重大，对结果正确性的需要远远大于对流程合理性的需要，所以绩效考核的打分者一定得是与员工每日直接在工作上有互动的领导者。

    团队绩效考核的指导原则是，为了打造高绩效团队。与普通绩效考核的一些原则相比，它更看重激励，而非考核；更看重反馈和调整，而非机械地执行。以上关于绩效考核的原则，是针对团队对员工软技能和综合素质的要求更高，绩效考核中定性指标更多、权重更大的现象而产生的。这些原则不仅适用于考核团队，对于从事创新活动的团队，以及依赖知识型人才的团队也适用。因为创新活动属于不确定性高的活动，而释放知识型人才的生产力更多地依赖内在驱动力而非外部刺激。同时，这些原则既适用于考核团队，也适用于考核团队中的个人，同时还适用于考核管理人员。无论组织在实践中选择的是KPI、OKR，还是PBC，或者是组合多种考核方法，都应该在实践的过程中遵循这些原则，这样才能更好地激励员工，打造高绩效团队，帮助组织实现转型的成功。