“定战略”是一把手的核心职责，为此战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。

长春众森企业管理咨询公司看到，在许多吉林本土企业中，有些领导人往往把战略制定与调整的任务放到一个部门中（可能有许多不同的名称，如战略部、企划部、企业管理部、总裁办等），这其实是一个很大的误区。不管赋予那个部门多大的权力，它也无法取代一把手在企业发展方面所承担的战略职责。在我看来，自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘，是一把手的基本职责，也是其领导力的重要体现。

与此同时，能否真正掌握并推动战略复盘，把复盘做出效果，往往决定了企业的生死存亡，不可小觑。

经营与战略复盘不仅仅是一两次会议，要求公司一把手和核心高管团队主导、全程参与以及深入研讨，涉及公司经营与管理的方方面面，也与后续的各项工作推进（如预算、资源协调、人力资源管理等）息息相关。因此，最好能明确各部门的分工与职责，形成机制、长期坚持。比如，在联想，公司层面上的年度/季度经营复盘与战略研讨，由企划办牵头，各个业务与职能部门都要参加，并具体执行复盘及后续的工作，如计划分解、实施，以及定期（季度或月度）进行经营复盘、动态调整等。这是公司运作的核心机制之一。其他公司也大致如此。

同时，在公司层面召开经营与战略复盘会议之前，最好让相关部门先完成自我复盘，这样可以做好准备，提高公司层面复盘会议的效率，也可以把握重点，深入探讨共性或重要的问题。