专业人士往往对于所谓专业工具比较入迷，而忽视真正重要的力量。如果让人力资源开发专家来描述IBM的改革过程，他们肯定是热衷于介绍其开展的各种领导力开发项目。正如我们在上文提到的，郭士纳到了IBM之后，发现事业部之间的离心力非常大，为了将IBM变成一个整体，他做的第一件事情就是调整事业部总经理的薪酬结构，将其与公司的整体业绩紧密挂钩。这个简单的调整看似凡善可陈，也不像领导力开发项目那样可以洋洋洒洒写上数千字，但却是推动IBM整合的关键力量之一。

长春众森企业管理咨询培训公司认为，尽管培训经理更关注培训项目本身，但是如果缺乏问题的系统分析能力，缺乏对解决问题的关键因素的准确把握，就容易陷入“培训万能论”，而对于培训中间发生的“大事件”无动于衷。比如在上文提到的GE的LIG项目当中，事业部会根据推动内生性增长的要求，在组织结构、薪酬激励机制等方面进行针对性的调整，这才是事业部在日后业绩增长的关键所在。

如果培训经理对此没有正确的认识，认为日后的业绩归功于“我们精心设计的那个培训项目”，就是因为事业部的主管们在克罗顿维尔中心封闭了几天，“中间发生了一些事情”，那显然就非常滑稽。因此，培训经理要能够跳开培训的圈子，站在更高的高度去分析问题。

类似的领导力开发项目成功的因素之一是学员的高素质。对于中国大部分的企业而言，这个条件显然不太具备，因此，更需要培训经理向内部咨询顾问转变。大多数问题是由多重原因引起的，因而分析导致问题产生的各种原因，拟定包括培训在内的系统化解决方案来解决问题，是培训经理要修炼的核心能力。培训经理不仅需要具备系统分析问题的能力，同时也要有与人力资源部其他职能人员协同作战的意识。