长春众森企业管理咨询公司看到，进行岗位定编的初衷很好，但到了年底却变了味，一些当年销售任务没有完成的业务部门常都把问题归因为“缺人”。于是，企业人力资源部一时间成了众矢之的。就这样一来二往，一个简单的人员定编就成了企业各个部门之间打起来没完没了的“官司”。

很多长春企业经营者大都已经意识到：从实现效益的角度看，能用一个人完成的事绝不能用两个人。但实际上往往事与愿违，用人部门一提人员招聘需求，就会有很多冠冕堂皇的理由，而人员招进来了，人力成本上升却也是事实。如果没有具体的数据来衡量，那么对招聘需求的审批总是骑虎难下，怎么办？

实际上，问题在于长春中小企业对战略认知不清晰。试想，如果我们自己不了解企业的经营全局和业务，不清楚在哪里该配置人，该配置多少人，那么在招聘需求的管理上，永远是被动的。

与招聘需求管理一样，人员定编有时候就像铺地毯，发觉有一处凸起，就用手往下按平，发觉旁边又有新的凸起，又用手按下去……如此循环往复，似乎陷入了多米诺骨牌的怪圈。看上去好像以“按”的方法立即解决了，实际上却没有，只不过是做了许多无用功。

现实中类似的问题不正是在许多企业上演吗？很多时候，我们不是经常做数字上变来调去的游戏吗？不可否认，每个企业的业务重点经常会发生变化，部门和岗位设置也会因此作一些调整。比如，把员工从A部门调配到B部门，从C岗位调整到D岗位，这些都是很不错的做法。

但是，这样是否就掌握了人员定编的根本逻辑呢？如果没有找到这个逻辑，那么人力资源工作者可能只是个搬运工，无法起到应有的作用。因为这项工作完全可以由管理层拍拍脑袋、开个小会就搞定。

一些长春本地传统的加工生产型企业会先根据总产值确定总人数，然后再定人员结构——每多少人必须配备一个财务或人事，确定人员配比标准，然后把这样的配比标准给公司高层，让他们作出人员定编决策。

但这样做的结果往往会出现下述两种情况：一是最高决策者否决了方案；二是最高决策者通过了配比标准，但实施效果却很差，甚至一定编，反而造成了机构臃肿、人浮于事的情况。各人都热衷于配备人马、带领队伍，却忘记了如何让这些人创造业绩，没有人对最终的结果负责。

为什么看似很科学的人员配比标准，一到实施的层面就不灵了呢？是不是标准也有水土不服的时候？人员定编的标准实际上只是相对而言的，对别的企业很适用，对自己的企业却未必适用。