长春众森企业管理咨询培训公司认为，相对而言，对于任何一个组织或者人来说，能量都是有限的。在能量有限的前提下，只有不断赋能才会能量无限，如果再加以限制和约束，则能量更为有限。荷兰哲学家斯宾诺莎曾说：“一切规定都是否定。”对于组织来说，为了实现组织的整体目标，就要保持必要的秩序和规则，因此必须做出相应的规定。人才管理的关键在于，既要为了组织的整体目标对人才做出规定，而且还要为人才不断赋能，以激发人才的能量，促使人才高效地完成组织目标。人才驱动型组织应该如何为员工赋能呢？

首先要简政。精兵简政是组织保持活力的关键。臃肿的组织和复杂的流程都是人为的，是组织的决策者为了实现对组织的有效管控才把流程设计得越来越精细、越来越冗长。在这个过程中，组织不断地“作茧自缚”，人才也逐渐地“缩手缩脚”，人才与组织同时失去了活力。人才驱动型组织的设计要有利于人才为用户创造价值，要人才工作更有效率，要组织更有活力，因此要尽量减少不必要的管理。海尔在实施“人单合一”模式的过程中，就把10000多个中层管理岗位取消，使海尔成为一个“没有管理者”的公司，一个网络化的组织。

其次要授权。西方有句谚语说，权力是最好的春药。在任何组织中，都不乏热衷于权力，甚至不惜手段追逐权力的人。利用组织规定权力并借助权力设计来实现对组织和人的支配，是人性使然，也是组织发展的必然。因此，组织权力机制设计和规则是判断组织优劣的重要标准之一。在企业发展的不同阶段，需要不同的权力运行机制。从一定意义上来说，中央集权制因为其高效率，比较适合组织创立初期以及高速发展期。不过，中央集权制虽然组织运行效率高，但也限制了人才能力和活力的发挥。因此，一个生机勃勃的创新型组织，一定是人才驱动型组织，也一定是一个权力分散型组织。一家授权不足的公司，老板大小事都说了算，高管大小事都要请示老板，员工大小事都要请示高管。这样的组织就是请示汇报型的，不仅效率低下，而且会造成严重的人才资源浪费。一家授权充分的公司，各级员工都清楚地知道哪些工作需要请示，哪些工作自己可以决策，在自己需要做出判断的业务范围内，每位员工都会全力以赴，以避免自己的决策给组织造成损失。而不授权的公司对错都是由老板决定，其他人只是传声筒。老板英明则公司发展，老板发昏则公司倒闭。授权也不是随意授权，更不能把授权作为推卸责任的理由，因此授权要明确边界，授权不授责。这样的授权方式，才会使组织的优秀人才敢于放手去干。

最后要“充电”。在人才驱动型组织中，充电不仅是学习与培训，更重要的是机会与磨炼。只有不断“充电”，才能保持企业人才处于持续成长的状态。一旦人才停止成长，组织的发展也会陷入停滞。