针对个人所做的“事”的考核，历来也是非常关注的，究其原因主要有两个：一是“事”，是摆放在那里的最终结果，具有客观性，不能任意抹杀某一个事实，所以在企业针对“人”的考核中，历来也是非常注重“事”这一侧面考核的；二是企业，毕竟其目标是为了实现股东的价值最大化，因次最终的结果直接影响到投资人以及其他利益相关人的利益问题，事关重大，这就是为什么“事”在考核者的眼中，往往比“人”更加重要的原因。

长春众森企业管理咨询培训公司在实践中看到，长春过很多中小企业以前考核“事”这一部分，更加注重结果，而今是主张“以结果为导向”进行考核，但也开始注重过程，因为管理是很精细的工作，仅仅关注结果而不掌控过程，代价成本很高；再则这种粗放型的管理模式必然会招致失败率上升，这是管理者所不希望看到的，于是“事”的考核也发生了很大的变化。所以即便是对于“事”这一部分的考核，也要遵循下列基本原则：

第一，资历越深，考核越少。经验越丰富的员工，考核的次数将越少，经验与考核的次数将成反比关系。也就是新员工应当考核得多，因为管理者对新员工不熟悉，越是不熟悉越是要加强考核，同时通过考核促进他的不断反思和进步，培养一种习惯。众所周知，习惯的势力非常强大，因此一旦员工养成了高节奏的工作习惯，他就会习以为常地努力工作，成为资深员工以后可以减少考核次数。员工入职时间的长短和考核的频率成反比关系。新员工考核的次数更多，老员工考核的次数越少。

第二，达到同行业平均生产率的员工，考核越少。通常情况下管理者必须对同行业的管理水准有一个非常清醒和深刻的了解，平均生产率水平之上的员工可以减少考核次数。因为已经在平均生产率之上的员工考核之后的价值不大。

譬如长春某机械加工企业员工每天做20个零部件，同类企业它们的员工差不多也做20个零部件，在这种情况下考核的意义就不大。除非该员工做15个，其他企业员工都做18个，这个时候就要考核。

第三，资深员工，主要看结果。对于在企业干了多年的员工的考核，主要是看结果，而不特别注重能力了。因为企业对他的能力已经有相当的把握，关键就是看他能力的发挥度以及工作的结果。如果这个员工本来能力就很差，企业也对其很了解，那么考核的意义就很小；如果企业知道某个员工能力很强，但业绩差强人意，必定有别的原因，而不是通过考核可以解决的。

绩效问题的原因很多，可能一开始某些企业的员工就在能力上同别的企业的员工稍逊一筹，当然工资也相应低一些。此处特别要强调生产率高并不是一味降低成本，还包括工资。今天所谓的生产率高是指，支付高工资，但是员工产出更高，当产出除以投入之比值，这个时候的生产率就是比较高的。只注重降低成本，减少投入，可能本身就是南辕北辙的。